总经理财务管理总经理财务管理系列之预算决

观——总经理财务管理系列之预算决策篇·尤登弘——笔记（2）Part3 这要从公司的风险看起，公司的风险在哪里？

企业外面一圈就是竞争对手，利用单价利用营销策略，跟你挖你的顾客，抢走你的收入，你的竞争对手完全有能力，影响到你的目标的达成。再外面一层就是国家：国家顾着他的权利决定着宏观调控的对象，决定着利率上涨，汇率的上涨，决定着资源的上涨，所以你得知道，国家的政策对你到底是有利还是不利。国家之外是东南亚：东南亚的局势从来没有像现在的这个状况，有合作的机会但是也有擦枪走火的机会，领土的界定不清楚，海誉里面的那些资源的界定不清，而大家都觉得他很重要。所以在合作当中，又有起冲突的机会，一旦冲突起来，那么经济肯定会受极大的影响就是全世界经济一体化的互相干扰，美国次贷跟中国什么关系，我们却要受伤害，世界一体化，东南亚的政治局势，国家的宏观调控跟竞争对手形成你的风险把风险拆成两块：第一块风险是你们公司自己的风险，第二块风险是从你们公司往外走的那一块。这两个风险有不一样的控制方法。

第一种是你们公司自己的风险，您自己觉得你们公司最大的风险是什么？最大最可怕的危险是什么？

这个风险就是公司亏损了，公司亏损会造成什么结果？

你的竞争对手会传言说这家公司不行了要倒下去了，你的高管会认为这家公司待下去没有前途了，还不如走人；银行会害怕借给你的资金到时候拿不回来；供应商会害怕在你公司的钱拿不回来；外界的几个因素做成更不利的动作，高管离开客户离失，竞争对手给最大的一个恶言，银行上门来要钱把借款断掉，马上加速公司的死亡。

所以企业内第一个风险是不能亏损，一亏损造成下面连锁的反应，反而加速了公司的倒闭结束。

那么控制这种风险的方法是什么？怎么才能不亏损？财务的工具——管理成本的方法什么是管理成本的方法？管住利润率什么叫管住利润率？这要对比公司过去的管理模式，大部分公司的管理模式是：针对成本来管理，利用成本中心来管理，让每一个花钱的单位来报预算，然后怎么对预算数字维持住预算准确度什么叫预算准确度？把报的预算全部花掉，叫做预算准确度（完蛋了，这就是风险的来源）我们过去的成本管理法是把企业内部当中运营的单位当作成本中心，表达每个月的花费给他看，然后要他编预算，要他对编制的预算负责。就等于只要他编得到钱，预算就可以花掉。企业内部当中，每一个人都以编预算把钱花掉来维持预算准确度，你说这是什么管理法？而这个原因正好造成我们的风险，造成我们亏损的风险。为什么？我按照收入的目标来让每一个人产生行动，他们做计划编制预算，把钱拿走，然后把钱花掉，但是我的收入目标不一定达到，我的收入目标收到市场相当多的干扰。受到刚才讲得好几个层次的影响，收入目标没达成，所有成本都花掉，你说这不是一个造成亏损的风险么？而这种风险竟然是由我们的预算造成的。所以管理方法要变成所有的成本费用都跟收入挂钩，把企业所有的成本尽量转化成变动成本，转化成变动成本的方法就是按照过去历史数年以来，我们各种成本费用，针对收入的百分比定出来标准百分比。收入增加，费用就增加收入下降成本就下降，因为这两个的关系是百分比，是个比率的关系。而这比例关系是我们过去历年管理会计里面所核算出来的数据。很合理外加你的战略思考，外加战略思考下去之后的指标，有人去找方法来努力让这个成本下降下来。把成本的管理转变成成本率的管理，管住利润率，利用利润中心承担利润率是最佳的管理模式这种方法能够避免第一种风险至于第二种风险呢？

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